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Comment les banques optimisent leurs charges énergétiques ?

Dans un monde ou l’énergie est au cœur des préoccupations des entreprises et un enjeu important pour l’avenir de notre planète, les banques mettent en œuvre des dispositifs afin de trouver des gisements d’économie. Economies d’énergie et économies sur le plan financier, le secteur bancaire a visiblement tout à y gagner.

L’écart de croissance

Malgré une première vague d’initiatives de réduction des coûts et mouvements compétitifs pour répondre à la nouvelle « numérique normale », les actionnaires continuent d’être déçus par la performance de l’industrie bancaire. Les banques sont sous pression pour récupérer la rentabilité. Pourtant, la route vers le succès est risquée et l’exécution est difficile.

Les banques visent à prospérer, pas simplement à survivre. La recherche a révélé que les banques visent un retour sur l’équité de 11 % et entre 35 et 45 % du coût-revenu ratio. Alors que de nombreuses autres industries profitent d’un marché plus compétitif pour générer des revenus et croître, les efforts des banques sont souvent frustrés. La compétitivité apporte sa propre complexité. L’environnement réglementaire a un impact sur les banques de deux manières ; Premièrement, dans de nombreux pays, les réglementations récentes ont abaissé les barrières à l’entrée et ouvert la porte à une nouvelle concurrence numérique.

Deuxièmement, les banques encourent des coûts sans précédent, qu’ils soient liés au capital, tels que la réparation des bilans, ou en raison du coût de la conformité réglementaire. Le bouleversement numérique oblige les anciennes banques à apporter des changements fondamentaux à leurs modèles d’exploitation et à leurs modèles d’affaires, ce qui influe sur la façon dont elles gèrent leur argent à l’avenir. Les consommateurs ont le contrôle, conduisant la relation avec leur banque et influençant leur rôle et le marché avec leurs préférences et les besoins de leur vie quotidienne. Les nouveaux entrants numériques, les banques qui défient le modèle traditionnel et la convergence de l’industrie, introduisent une concurrence diversifiée. Pour gérer ces défis et répondre aux demandes sans cesse changeantes des consommateurs, les dirigeants des banques doivent accepter que le besoin d’accroître l’efficacité et l’investissement n’a jamais été aussi critique.

En adoptant une réduction stratégique des coûts , les banques peuvent financer de nouveaux flux de croissance et restructurer leurs opérations pour atteindre de nouveaux niveaux de compétitivité.

Trois façons de gagner

Pour générer une croissance rentable et durable, les banques doivent rechercher de manière proactive la valeur, supprimer les coûts d’ajout sans valeur ajoutée et réinvestir ces économies dans des initiatives de croissance et de développement durable susceptibles d’améliorer la compétitivité. De telles activités doivent être intégrées à la culture de la banque.

Maintenir une approche holistique :

La banque doit aborder la base de coûts. Développer une culture soucieuse des coûts en adoptant la visibilité des dépenses et la propriété des catégories de coûts. Traitez directement les facteurs de consommation de votre banque, principalement liés à l’organisation (c’est-à-dire le personnel), aux dépenses informatiques ou d’infrastructure et aux autres coûts administratifs généraux, ainsi qu’au prix. L’adoption d’une approche de budgétisation à base zéro peut aider les banques à générer des résultats nets.

Connectez les réductions de coûts et les décisions d’investissement :

Réinvestir des économies de coûts dans des initiatives qui stimulent la création de valeur et alimentent une nouvelle croissance. Entreprendre une évaluation de bout en bout de l’entreprise de la banque à travers ses fonctions de front, middle et back-office. Voir le « big picture » de l’organisation de la clientèle, la valeur et les perspectives de coûts pour cibler, hiérarchiser et connecter à la fois les coûts et les interventions de croissance. Construire la feuille de route et tracer la voie de la transformation une fois que toutes les initiatives sont clairement liées au succès du portefeuille d’investissement stratégique de la banque.

Adopter un modèle d’exploitation numérique et agile :

Adopter le numérique pour soutenir de nouveaux modèles commerciaux et opérationnels, en abordant les coûts dans l’ensemble des opérations de la banque. Définir un état futur qui reconnaît une approche différente des coûts, par exemple en réduisant les budgets informatiques en fonction de la dépendance croissante aux technologies cloud. Concevoir et intégrer les bonnes capacités numériques à travers l’automatisation des processus robotiques, l’informatique cognitive, le cloud et la sous-traitance de nouvelle génération pour exécuter avec rythme et certitude, et atteindre la durabilité dans une ère de perturbation numérique. Les banques n’ont pas un moment à perdre. Les dirigeants des banques doivent adopter une approche fondamentalement différente de la réduction stratégique des coûts pour récupérer la rentabilité.